Agiles Arbeiten gesund gestalten

Iteratives Vorgehen → Feedback, Risikominimierung oder Unsicherheit über Ergebnisse

Bei agilem Arbeiten gilt, sich beim Entwickeln eines Produkts oder einer Dienstleistung schrittweise in kurzen Entwicklungszyklen (= iterativ) vorzutasten: Mit jedem Entwicklungsschritt wird das Produkt oder die Dienstleistung um eine Funktionalität erweitert (inkrementiert). Man spricht daher häufig von einem iterativ-inkrementellen Vorgehensmodell. Der Unterschied zum klassischen Projektmanagement ist bedeutend: Anstatt von Beginn an einen möglichst punktgenauen, allumfassenden und bis ins Detail ausgearbeiteten Plan zu verfolgen, liegt beim agilen Arbeiten der Fokus eher darauf, Erfahrungen im Prozess zu sammeln und anpassungsfähig zu bleiben – „Der Weg entsteht im Gehen“. Das beinhaltet die Chance, im Laufe des (Entwicklungs-)Prozesses durch Feedback zu lernen und Zielvorstellungen, die sich im Verlauf als unrealistisch erwiesen haben, über Bord zu werfen und stattdessen neue Anforderungen und Ideen aufzugreifen.

Damit wird einem für Entwicklungsprojekte gefährlichen Risiko vorgebeugt: In klassischen Vorgehensmodellen (z.B. Wasserfall-Modell) summieren sich Risiken häufig zu Ende eines Projektes auf und können erst dann erkannt werden. Exemplarische Beispiele: Der Kunde möchte in einer späten Projektphase unbedingt noch zusätzliche Anforderungen einbringen. Oder das Zeitbudget neigt sich dem Ende zu, obwohl noch viele Anforderungen umzusetzen sind. Der Umgang mit diesen Risiken ist häufig schwierig und wird von den Mitarbeitenden im Projekt in der Regel als besonders stressige Höchstleistungsphase erlebt. Das iterative Vorgehen bietet eine „Früherkennung“ von kritischen Verläufen und ermöglicht, durch kurzzyklische Entwicklungsschleifen schnell Anpassungen vornehmen zu können. Dadurch werden Vorhaben effektiver und gesünder: Projektrisiken werden minimiert und dem Erleben von Zeitdruck wird vorgebeugt.

Risiken bei einem solchen Vorgehen liegen eher auf der Seite der Kunden: Hier könnte die Unsicherheit darüber, was als Ergebnis entstehen wird und die Unsicherheit über den weiteren Entwicklungsprozess bemängelt werden – in der agilen Praxis jedoch wird dieser Risikoaspekt durch den stringenten Einbezug von Kunden in den Prozess der Entwicklung mehr als kompensiert, denn der Kunde hat prinzipiell jederzeit die Möglichkeit, neue Ideen oder Aspekte einzubringen.

Kundenverbindung → Feedback oder Unterbrechungen

Kunden werden beim agilen Arbeiten eng in den Arbeitsprozess einbezogen: Während der Kunde beim klassischen Wasserfall- Modell des Entwickelns zu Beginn eines Projektes Spezifikationen liefert, die über den gesamten Projektverlauf gelten, kann der Kunde beim agilen Vorgehen nach jeder Entwicklungsstufe Zwischenergebnisse begutachten. Für das Entwicklungs-Team kann das ein wertvolles Feedback sein, ob die Entwicklung in die richtige Richtung geht.

In der Praxis wird diese Kundennähe dagegen mitunter so (miss-)interpretiert, dass der Kunde zu jedem Zeitpunkt in den Arbeitsprozess hineinsteuern kann. Er darf zwar neue Ideen oder Anforderungen einbringen und ins Product Backlog schreiben lassen. Die Steuerung dessen wird durch die Träger der agilen Rollen vorgenommen. Wenn das nicht passiert, wird das Team im ungünstigsten Falle in seinem Arbeitsprozess unterbrochen und muss sich auf wechselnde Anforderungen einstellen, was bei ungünstiger Kommunikation zu erlebten Widersprüchen zwischen alten und neuen Anforderungen führen kann. In diesem Fall wird das Team zusätzlich belastet.

Autonomie und Verantwortung → Lernmöglichkeiten oder Überforderung

Autonomie in der Arbeit bedeutet, viele Entscheidungsmöglichkeiten zu haben. Es wird angenommen, dass Autonomie das Selbstwertgefühl und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, stärkt. Durch Autonomie wird die Erfahrung vermittelt, dass man wichtige Aspekte der Arbeit beeinflussen kann und man selbst bedeutsam für sich selbst, den Arbeitsprozess und andere ist (Ulich, 2011*)).

Teams haben im agilen Arbeiten hohe Freiheitsgrade in der Organisation und Gestaltung ihrer Arbeit. Sie können entscheiden, wer welche Aufgaben übernimmt und in welcher Reihenfolge diese durchzuführen sind. Die Erfahrungen in der Zusammenarbeit werden regelmäßig unter teamexterner Begleitung ausgewertet. Das beinhaltet Lernmöglichkeiten, die dazu führen können, immer realistischere Zeitplanungen vorzunehmen, Nein sagen zu lernen und eine bessere Aufgabenverteilung im Team zu ermöglichen.

Gleichzeitig beinhaltet Autonomie auch die Gefahr, sich in Überlastungssituationen hineinzubegeben: Wenn die Autonomie am Arbeitsplatz darauf beschränkt wird, schlecht gestaltete Arbeitsbedingungen selbst neu zu gestalten, birgt sie mehr Risiken als Chancen (Dettmers & Bredehöft, 2020 *)). Werden Teams in der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen allein gelassen, können sie sich selbst in eine Situation hineinmanövrieren, die ihrer Gesundheit eher abträglich ist – z.B. wenn die Verwendung von Smartphones zu einer Verschiebung von Erreichbarkeitsvorstellungen führt (Mazmanian et al., 2013*)), oder wenn man sich zu viele Aufgaben vornimmt, die in einem zu knappen Zeitraum abgearbeitet werden müssen. In der Wissenschaft spricht man auch vom Phänomen der „Interessierten Selbstgefährdung“ (Peters, 2011*)). Mehr darüber erfahren Sie im "VBG-Fachwissen "Führen durch Ziele".

Transparenz → Anerkennung oder Konflikte im Team

Das im agilen Arbeiten etablierte Prinzip der „empirischen Steuerung“, demzufolge regelmäßige Anpassungen der Arbeitsweise auf Grundlage der eigenen Erfahrungen vorgenommen werden, macht eine Visualisierung von Status, anfallenden und erledigten Aufgaben notwendig. Dazu werden häufig Tafeln (sog. Kanban-Boards) verwendet, die regelmäßig aktualisiert und bei Meetings besprochen werden. Wenn bei der Bearbeitung einer Aufgabe Schwierigkeiten auftreten, sollte das vom Team in einem solchen Meeting benannt werden, damit eine Problemlösung angestoßen wird.

Diese Sichtbarmachung eigener Arbeitsergebnisse kann dazu führen, dass Teammitglieder Anerkennung erfahren: Die täglichen Mühen und Fortschritte kommen ans Licht und werden von anderen gesehen. Bei fehlender Vertrauenskultur im Team und der Befürchtung, dass hier eine Offenbarung eingefordert wird, kann das aber auch zu dem Gefühl führen, kontrolliert zu werden. Das hängt nicht zuletzt auch von der Vertrauensbasis im Team ab: Wenn einzelne Teammitglieder befürchten, sich vor ihrem Team demaskieren und Geheimnisse preisgeben zu müssen, können dadurch bereits bestehende, latente Konflikte im Team hervorbrechen.

Meeting-Routinen → Feedback, Soziale Unterstützung oder Soziale Kontrolle

In den meisten agilen Frameworks (z.B. Scrum) gibt es klare Vorgaben, wann sich Teams mit welchen zusätzlichen Rollenträgern zu welchen Anlässen treffen: Beispielsweise werden bei einem Sprint Planning anstehende Aufgaben für das Team organisiert. Arbeitsinhalte aus einer Vorratsliste (dem sogenannten Backlog), werden für die nächste Arbeitsphase ausgewählt, mit Prioritäten und Aufwandsschätzungen versehen. In der Retrospektive wird die Zusammenarbeit im Team reflektiert und es wird darüber gesprochen, wie realistisch die Aufwandsschätzungen aus dem Sprint Planning waren.

Diese Feedbackschleife macht es dem Team möglich, zukünftig Aufwände noch realistischer einzuschätzen und Über- wie Unterforderung vorzubeugen. Soziale Unterstützung findet dann statt, wenn Behinderungen des Arbeitsprozesses thematisiert und beispielsweise mit Hilfe eines Scrum Masters im Meeting selbst oder an anderer Stelle (z.B. bei Kunden oder Vorgesetzten) bearbeitet werden.

Die dazu nötige Transparenz kann aber auch zu dem Gefühl führen, kontrolliert zu werden – die Meetings werden gerade dann als Rapport erlebt, wenn das Versprechen sozialer Unterstützung nicht eingelöst werden kann – beispielsweise wegen fehlender Übereinstimmung im Rollenverständnis der Führungskräfte.

Visualisierung → Kognitive Unterstützung oder Zusatzaufwand

Außenstehende denken bei agil arbeiten Teams häufig an bunte Klebezettel. In diesem Klischee steckt einiges an Wahrheit: Wenn Teams ihre Aufgaben selbst organisieren müssen, benötigen sie Mittel zur Planung. Häufig wird das über sogenannte Kanban-Boards verwirklicht: Anstehende Aufgaben werden mittels Post-it-Zetteln in (mindestens) drei Spalten sortiert: „To do“, „Doing“ und „Done“. Je nach Aufgabentyp kommen häufig noch weitere Spalten hinzu, z.B. „Testing“ oder „Waiting“. Mittels Farben oder Notizen wird markiert, welches Teammitglied welche Aufgabe übernimmt. Virtuell arbeitende Teams können auf Online-Lösungen zurückgreifen.

Das Auslagern von gedanklicher Planungsarbeit auf ein gemeinsames Medium und das Herstellen einer gemeinsamen Basis wirkt kognitiv unterstützend: Alle Teammitglieder wissen über den Stand der Arbeiten Bescheid und sehen auf einen Blick, wer welche Aufgabe übernimmt.

Auf der anderen Seite benötigt es Disziplin, die eigene Planung auf dem Board immer wieder zu aktualisieren und das Vertrauen darauf, dass die anderen Teammitglieder das genauso tun. Für einige mag sich das wie ein zusätzlicher Aufwand anfühlen – für die konsequente Koordination gemeinsamer Aufgaben ist eine aktuelle, transparente Visualisierung des Arbeitsstands schlicht notwendig. Nicht zuletzt ist das Erleben auch eine Frage des vielbeschworenen „Mindsets“ innerhalb der Organisation – und danach, ob hinreichend klar kommuniziert wurde, welchen Nutzen diese Arbeitsform mit sich bringt.

Definierte Rollen → Rollenklarheit oder Rollenkonflikte

Die meisten agilen Frameworks, insbesondere Scrum, setzen auf klar definierte Rollen: Scrum kennt die drei Rollen Team, Product Owner und Scrum Master. Durch diese Dreiteilung der Aufgaben entsteht Klarheit: Das Team tut das, was es am besten kann, nämlich seine Kernaufgaben erledigen, um das Projekt vorwärts zu bringen. Der Product Owner sorgt für die Ausrichtung auf das, was der Kunde braucht. Er gibt die Prioritäten vor und sorgt für klare Leitplanken, damit sich das Team erfolgreich selbst organisieren kann. Der Scrum Master (oder außerhalb von Scrum häufig auch der Agile Coach oder Agile Master) unterstützt das Team dabei, reibungslos und ohne Störung von außen zu arbeiten. Häufig moderiert er Team- Meetings und sorgt dafür, dass Teams aus ihrem Arbeitsprozess lernen und Schritte auf dem Weg zum fokussierten, störungsfreien Arbeiten beschreiten können.

Der Nutzen aus dieser Dreiteilung liegt für das Team darin, dass klar geregelt ist, von wem und auf welche Weise Prioritäten festgelegt und beispielsweise neue Kundenanforderungen in das Projekt eingesteuert werden. Das Team kann sich dadurch voll und ganz auf seine Arbeit konzentrieren.

In der Praxis werden die Rollen bisweilen vermischt. Das führt häufig zu Konflikten: Beispielsweise wird manchmal ein Agile Coach aus dem Team heraus rekrutiert. Dieser Agile Coach agiert dann in einer Doppelrolle: Er ist gleichzeitig Mitglied des Teams, das er unterstützen soll. Das fördert Betriebsblindheit und untergräbt die Glaubwürdigkeit seiner Interventionen, z.B. bei bereichsübergreifenden Fragestellungen auf anderen Hierarchieebenen. Wenn er nur innerhalb des Dunstkreises des eigenen Teams bleibt, fehlt ihm die Möglichkeit, Erfahrungen aus anderen Teams in den Reflexionsprozess des Teams einzubringen.

Selbstorganisierte Teams → Selbstermächtigung oder Gruppendruck

Selbstorganisation von Teams im agilen Arbeiten bedeutet in erster Linie, Entscheidungen zu treffen – über den täglichen Arbeitsablauf, die Reihenfolge der Bearbeitung von Aufgaben, gegenseitige Unterstützung im Team bis hin zur Arbeitsmenge, die sich in einem definierten Zeitfenster (Sprint) mit den verfügbaren Ressourcen bewältigen lässt. Wenn Teams diese Entscheidungs- und Steuerungsmöglichkeiten an die Hand bekommen, werden sie in die Lage versetzt, die „Dinge selbst in die Hand zu nehmen“. Daraus entsteht bei jedem Einzelnen ein Gefühl von Autonomie und Verantwortungsbewusstsein.

Bei ungünstigen Voraussetzungen (zum Beispiel wenn agiles Arbeiten eingeführt wird, um mehr Leistungsdruck zu erzeugen) und unrealistischen Erwartungen an agiles Arbeiten (beispielsweise mehr Output durch zusätzliche Konkurrenz zwischen Teams), führt der Gedanke der Selbstorganisation in die Irre. Dann kann es leicht dazu führen, dass Teammitglieder einen Überbietungswettbewerb darum beginnen, wer das größte Pensum innerhalb der vorgegebenen Zeit erledigen kann. In der Planung der Arbeitspakete wird dann von Best-Case-Annahmen ausgegangen, und das Risiko steigt, dass – nach zwei Wochen, wenn das Sprint-Ergebnis im Review besprochen wird – einzelne Teammitglieder als Sündenböcke dastehen. Das ist häufig ein Resultat einer ungünstigen Gruppendynamik: Gelingende Selbstorganisation würde demgegenüber bedeuten, im Planning Meeting korrigierend einzugreifen, wenn Anzeichen für unrealistische Planungen erkannt werden.

Bei fehlender Sensibilität für die Grenzen eigener Leistungsfähigkeit und fehlendem Feedback aus dem Team kann es in manchen agilen Teams auch zu folgendem Phänomen kommen: Dort, wo sich ein Teammitglied eigenständig für eine Aufgabe entscheidet, die es im nächsten Sprint bearbeiten möchte, kann das dazu führen, dass Teammitglieder Aufgaben übernehmen, für die sie nicht ausreichend qualifiziert sind. Mögliche Folgen: Überforderung und schlechte Arbeitsergebnisse, die zu Konflikten im Team führen.

Selbstorganisierte Teams → Nachhaltiges Tempo oder Zeitdruck

Ein Resultat der Lernfähigkeit und der Selbstorganisation von Teams ist die zunehmend realistischere Zeit- und Aufgabenplanung: Teams entscheiden eigenständig darüber, wie viele Aufgaben sie für die kommende Arbeitsphase bearbeiten möchten und können. Wenn die Arbeitsphase abgeschlossen ist, wird im Team reflektiert, wie gut die vorgenommene Schätzung von Aufwand und Komplexität funktioniert hat: Wurde das Ziel erreicht? Wann wurde es stressig? Die Erkenntnisse daraus werden im nächsten Planungstreffen dafür verwendet, zu einem gleichmäßigen, nachhaltigen Tempo zu gelangen.

Wenn nun aber aufgrund von Zeitnot an ebendieser Reflexionsschleife gespart wird, ist der Lernprozess unterbrochen. Gerade Teams, die das Gefühl haben, „sich beweisen zu müssen“, kommen sich nicht auf die Schliche und halten an ihren unrealistischen Planungen und Best-Case- Annahmen fest. Das kann zu einem hohen Stresserleben aufgrund von Zeitdruck führen.